創(chuàng)新轉(zhuǎn)型初見成效：數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)、O2O新零售探索取得階段性成果，微生態(tài)等前沿領(lǐng)域研發(fā)穩(wěn)步推進(jìn)。

二、進(jìn)階戰(zhàn)略，錨定集團(tuán)發(fā)展路徑

會(huì)議強(qiáng)調(diào)，在當(dāng)前形勢(shì)下，集團(tuán)首要任務(wù)是生存與穩(wěn)定?；趯?duì)形勢(shì)的研判，會(huì)議確立了清晰的進(jìn)階戰(zhàn)略路徑：

（一）固本強(qiáng)基：筑牢生存發(fā)展底線

嚴(yán)控虧損：對(duì)所有虧損或面臨虧損風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)單元保持高度警惕，限期扭虧，長(zhǎng)期虧損業(yè)務(wù)需果斷調(diào)整或關(guān)停。成立專項(xiàng)小組清理“僵尸”公司及冗余賬戶。

降本增效：全員樹立成本意識(shí)。重點(diǎn)管控機(jī)關(guān)費(fèi)用、租賃費(fèi)用、采購(gòu)成本，做到精細(xì)化管控，杜絕超計(jì)劃采購(gòu)、嚴(yán)審價(jià)格合理性。優(yōu)化生產(chǎn)流程，降低能耗物耗。

現(xiàn)金為王：強(qiáng)化現(xiàn)金流管理，審慎投資，嚴(yán)控超付。利用好現(xiàn)有資金優(yōu)勢(shì)，確保集團(tuán)穩(wěn)健運(yùn)行。

（二）提質(zhì)增效：鍛造核心盈利能力

聚焦主業(yè)：堅(jiān)定不移推進(jìn)“兩品一控”，是當(dāng)前支撐利潤(rùn)的關(guān)鍵。大力發(fā)展高毛利的非藥品類（如日化、保健品中的功能性產(chǎn)品），尋找并培育適應(yīng)O2O模式的爆款。

提升運(yùn)營(yíng)效率：強(qiáng)化供應(yīng)鏈協(xié)同，采購(gòu)平臺(tái)要真正發(fā)揮降本增效作用（如為OEM廠商集采降成本），而非變相增加環(huán)節(jié)。精細(xì)化管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)，提升人效。

盤活存量資產(chǎn)：加速盤活閑置廠房、倉(cāng)庫(kù)等固定資產(chǎn)，探索合理利用方式（如出租、改造）或變現(xiàn)（結(jié)合當(dāng)?shù)卣撸?/p>

挖掘傳統(tǒng)潛力：穩(wěn)定傳統(tǒng)制造業(yè)，堅(jiān)持下來的企業(yè)將迎來機(jī)遇。推動(dòng)傳統(tǒng)銷售公司轉(zhuǎn)型，探索功能性終端和O2O結(jié)合。

（三）創(chuàng)新突破：培育長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)能

數(shù)字全域賦能：將數(shù)字化建設(shè)提升至集團(tuán)戰(zhàn)略核心。成立集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)小組，借鑒優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理（如費(fèi)用管控、庫(kù)存管理、產(chǎn)銷協(xié)同）和運(yùn)營(yíng)（如精準(zhǔn)營(yíng)銷、效率提升），通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)降本增效、流程透明、決策科學(xué)。

發(fā)力O2O與新零售：?深刻認(rèn)識(shí)O2O是未來醫(yī)藥零售重要方向。抓住當(dāng)前流量成本相對(duì)較低的窗口期，加大投入，將適銷產(chǎn)品（品牌產(chǎn)品、高毛非藥）快速切入O2O渠道。

產(chǎn)品與研發(fā)創(chuàng)新：?研發(fā)要更聚焦、更前沿。從“商品叫賣”轉(zhuǎn)向“強(qiáng)功效+專業(yè)服務(wù)”。重點(diǎn)布局強(qiáng)功效產(chǎn)品，優(yōu)化研發(fā)管理，強(qiáng)化品質(zhì)升級(jí)與科技賦能。

探索新生態(tài)：?關(guān)注健康管理、高端醫(yī)美等垂直領(lǐng)域機(jī)遇，研究其商業(yè)模式與高凈值客戶需求。大健康板塊需深化從原料到品質(zhì)的全鏈條提升。

三、管理革新，激發(fā)集團(tuán)發(fā)展動(dòng)力

會(huì)議明確，要深化管理機(jī)制改革，為保障戰(zhàn)略落地，集團(tuán)下一階段將啟動(dòng)組織效能升級(jí)。

架構(gòu)優(yōu)化：集團(tuán)將成立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)構(gòu)—“總經(jīng)理辦公會(huì)”，是全新的經(jīng)營(yíng)班子，總經(jīng)理辦公會(huì)將負(fù)責(zé)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的決策實(shí)施及日常工作，成員由各業(yè)務(wù)板塊及關(guān)鍵職能部門負(fù)責(zé)人組成。集團(tuán)將全面審視組織架構(gòu)，推動(dòng)必要合并，減少管理層級(jí)，提升效率。集團(tuán)將強(qiáng)化對(duì)子公司的專業(yè)評(píng)估、人才培養(yǎng)與監(jiān)督職能，避免“二傳手”現(xiàn)象。

人才優(yōu)化：人力資源需緊密圍繞戰(zhàn)略引進(jìn)和培養(yǎng)關(guān)鍵人才（如數(shù)字化、研發(fā)專家）。探索建立更有效的價(jià)值創(chuàng)造激勵(lì)機(jī)制，將考核、審計(jì)與激勵(lì)緊密掛鉤，提升中基層責(zé)任心。

風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)控：建立健全供應(yīng)鏈韌性評(píng)估機(jī)制，有效應(yīng)對(duì)原材料價(jià)格波動(dòng)、政策調(diào)整等外部沖擊；開發(fā)智能預(yù)警模塊，對(duì)采購(gòu)招標(biāo)實(shí)施“報(bào)價(jià)合理性AI評(píng)估”，嚴(yán)格付款審核，從源頭防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

四、凝聚共識(shí)，以變革擁抱長(zhǎng)遠(yuǎn)

會(huì)議強(qiáng)調(diào)，仁和集團(tuán)創(chuàng)業(yè)至今，正在經(jīng)歷從規(guī)模擴(kuò)張向價(jià)值創(chuàng)造的歷史性轉(zhuǎn)變。楊文龍董事長(zhǎng)呼吁全體人員，要珍惜工作崗位，認(rèn)清當(dāng)前就業(yè)形勢(shì)與企業(yè)提供的發(fā)展平臺(tái)，各司其職，盡職盡責(zé)；集團(tuán)擁有良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、品牌積淀和現(xiàn)金流優(yōu)勢(shì)，具備度過寒冬的條件，關(guān)鍵在于統(tǒng)一思想，堅(jiān)定執(zhí)行既定戰(zhàn)略。楊總強(qiáng)調(diào)，要堅(jiān)守初心，凝聚共識(shí)，堅(jiān)持以科技賦能傳統(tǒng)醫(yī)藥、用數(shù)字重構(gòu)健康服務(wù)，合力打造穿越全生命周期的仁和企業(yè)硬實(shí)力。

會(huì)議在全體與會(huì)人員激昂的合唱《團(tuán)結(jié)就是力量》中圓滿落幕。站在新起點(diǎn)，仁和集團(tuán)將以刀刃向內(nèi)的勇氣與創(chuàng)新求變的智慧，在中國(guó)醫(yī)藥大健康產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮中踏浪前行。